McKinsey Talks: Turnaround é necessidade; transformação é escolha – e a Cogna viveu os dois

0:01Fábio Stul: Um videocast Brasil Journal.

0:30da baixa produtividade da população brasileira na média.

0:34Fábio Stul: E a gente entende a responsabilidade da Cogna com o tamanho, com a dimensão que a gente tem, com a capilaridade que a gente tem. Por isso que os investimentos em tecnologia educacional, os investimentos em conhecimento com uso de dados, do que o mercado precisa para que a gente possa saber qual é o caminho mais curto, mais produtivo e mais eficiente para que o aluno aprenda o que ele realmente precisa fazer, na prática vai levar a um aumento de produtividade da economia. Não tenho dúvida disso.

1:13Fábio Stul: Olá, sejam bem-vindos a mais um episódio do McKinsey Talks. E hoje vamos falar sobre educação e suas transformações. Tanto pelo lado das empresas, que estão sendo impactadas completamente pela inteligência artificial, quanto também o próprio ato de ensinar que também vai ser completamente revolucionado com a tecnologia. Para falar um pouco desse tema, a gente trouxe Roberto Valério, que é CEO da Cogna, que vai falar sobre toda essa transformação atual da companhia e também comparar com o turnaround, que a empresa passou nos últimos anos, e também Fábio Stuhl, que é sócio sênior da McKinsey e líder global da prática de transformação da consultoria.

1:55Fábio Stul: Fábio, a McKinsey, ela viu e participou diretamente de mais de duas mil transformações pensando em empresas aqui no Brasil e empresas de fora. Mas a grande maioria delas acaba dando errado. Eu queria entender de você sobre isso. O que diferencia uma empresa que está se transformando, está passando por um turnaround, de repente se tiver uma situação mais difícil? O que diferencia as que dão certo para as que dão errado?

2:22Roberto Valério: Bom dia, obrigado André. Bom dia, Valério. Olha, de fato, a gente já fez um estudo onde a gente observou mais de 2 mil transformações no mundo, mais de 100 na América Latina, e a gente chegou à conclusão chocante que mais de 70 % fracassam, não atingem os objetivos que elas se propuseram. E quando a gente foi codificar as razões, a gente encontrou cinco fatores. O primeiro é que as empresas, essas empresas que fracassam, via de regra, focam demais na performance. e ela subestima a importância de trabalhar resistência dos colaboradores, barreiras culturais. Então, na verdade, as empresas se transformam quando as pessoas se transformam, quando as pessoas mudam.

3:03Roberto Valério: E, via de regra, o que acontece é que as empresas acabam não trabalhando a mentalidade e comportamento, os colaboradores acabam fazendo mudanças porque essas mudanças vêm de cima para baixo, sem eles entenderem o porquê. E aí, alguns meses depois, os comportamentos anteriores voltam. E aí acontece o que a gente chama de voo de galinha, a empresa melhora um pouquinho e depois volta. Esse é o primeiro fator. Segundo fator, um erro clássico é que uma transformação não acontece numa sala com 15 pessoas. Uma transformação de sucesso, ela pressupõe o envolvimento de centenas, de milhares de colaboradores na ponta.

3:36Roberto Valério: É quando o coordenador de vendas de Fortaleza, é quando o operador de máquina, é quando o trainee de Ribeirão Preto pensam e agem como dono. o terceiro fator é a questão de desafios de metas acho que o ser humano tem a preocupação de errar então a gente observa muito que as empresas colocam metas muito pouco ambiciosas incrementais, em inglês a gente fala under promise, to over deliver e aí acabam chegando a resultados medianos e a gente observa que as empresas que tem realmente sucesso elas colocam a barra mais alta eu gosto de esportes, vou fazer uma metáfora com esportes o salto com vara. De fato, colocam o sarrafo lá em cima e colocam de forma consciente, se baseando em melhores práticas dos concorrentes, até fora do próprio setor.

4:26Roberto Valério: Quando isso é feito, de fato, as empresas colocam metas ambiciosas, realistas, mas agressivas, elas conseguem, de fato, ultrapassar o resultado que elas almejam. Quarto fator, que é muito importante, eu brinco que saber o que fazer raramente é o problema, ainda mais hoje em dia com inteligência artificial você clica no chat IPT e ele te dá uma resposta razoável e as empresas, muitas empresas erram com excesso de planejamento, quando o importante é como fazer, é criar uma máquina de execução para executar bem e por último incentivos e metas desalinhados com a proposta de valor, então quando eu olho esses cinco fatores quando eu encontro um fator numa área, numa função numa empresa, eu falo olha, sinal amarelo, a chance da errada é grande.

5:13Roberto Valério: Quando eu encontro dois, três fatores, que nem emergência em pronto-socorro, eu já falo, olha, a chance de fracassar é grande, já manda para a UTI.

5:23Fábio Stul: E Valério, a Cogna passou por uma grande transformação nos últimos anos, principalmente quando você assumiu a companhia. Era uma empresa essencialmente de ensino superior, depois virou uma empresa de educação como um todo. Como que foi passar por essa transformação? O que motivou? Foi uma transformação? Foi um turnaround? Queria entender um pouco de como foi liderar todo esse processo. Acho que a Cogna teve dois momentos, André. Acho que o primeiro, em 2021, que foi, na prática, um turnaround. Foi uma necessidade. A empresa vivia um momento de transformação dentro do próprio setor educacional.

6:01Fábio Stul: Veio a pandemia, que colocou mais pressão ainda nesse momento. E a gente teve que se reestruturar financeiramente. O desafio inicial era esse. voltar a ser lucrativo para depois poder voltar a buscar crescimento, que foi o que a gente veio fazendo nos últimos anos. Mas eu diria que a partir de 23, a gente já entrou numa pauta mais parecida com o que o Fábio comentou, aí sim de transformação, que era sonhar grande, pensar o que aqueles ativos que nós tínhamos dentro da empresa, até onde eles podiam nos levar, quais eram as oportunidades que podiam ser construídas. E aí a gente passou a pensar com uma cabeça diferente, uma cabeça de diversidade, uma cabeça de homodestria, focando muito em cultura, algo que a gente, nem posso dizer que a gente trabalhou, a gente continua trabalhando isso muito forte, o tema de cultura.

6:46Fábio Stul: Então, acho que nós vivemos os dois momentos, um por necessidade e outro por vontade de fazer algo diferente, algo que nunca foi feito. E quais foram as principais dificuldades em todo esse processo? O que vocês mudaram ali dentro da Cogna? E até pegando carona com o que o Fábio falou, que não é uma coisa simples de ser resolvida simplesmente entre a diretoria executiva e de repente o conselho de administração. É algo que tem que permear toda a companhia. Quais foram então ali as dificuldades? Acho que no primeiro momento o maior desafio foi ter a coragem para fazer uma transformação importante.

7:20Fábio Stul: Nós éramos uma empresa que vinha de mais de uma década de crescimento, sendo uma empresa referência, não só no setor, mas no Brasil como um todo, e tomar a decisão de que, puxa, a gente precisava enxugar a nossa operação, a gente precisava reduzir o nosso tamanho, a gente precisava trocar alguns ativos que eram mais pesados em CAPEX por coisas mais digitais, que fossem mais asset light. Então, acho que a primeira foi a coragem, a coragem de fazer o difícil e tomar decisões que eram importantes para mudar o rumo. O segundo já é mais a ambição, aquele olhar de dizer, puxa, a gente pode fazer alguma coisa diferente, a gente pode construir algo diferente, mas para isso a gente tem que se propor a ser diferente, nós temos que pensar diferente, a gente tem que se organizar de maneira diferente, vivemos um momento lá de repensar, de muita reflexão, de muita leitura de livro, de muita escuta de podcast, muita troca com conselho, muita experimentação, muito benchmark para fora, para a gente começar a escolher caminhos que são diferentes e que passam, acho que não de maneira tão estruturada como o Fábio colocou, sem dúvida a McKinsey tem toda uma metodologia para isso, mas a gente trabalhou uma ambição muito grande, ser uma empresa que se propõe a trabalhar uma jornada de educação dos 2 aos 100 anos, não é uma ambição pequena, diria que é colocar a vara numa altura bem alta.

8:45Fábio Stul: Então, aí a partir disso, se a gente está falando que trabalhamos pelo aluno dos 2 aos 100 anos, como é que a gente integra os negócios que eram independentes, nós éramos uma holding com 4 empresas bastante independentes, Hoje nós somos uma única empresa, unidades de negócios, mas que convergem processos, convergem sistemas. A gente trabalhou bastante essa parte de cultura também, né? Essa cultura de dono, né? Ter três grandes valores que são muito importantes, sempre o cliente e o aluno no centro. O espírito de sermos uma só cógna, porque precisamos ser uma única cógna para ajudar o aluno. E essa busca pelos resultados, né?

9:24Fábio Stul: Que sejam ambiciosos. Então tem uma mudança grande de mentalidade, de jeito de trabalhar, de se voltar para dentro e melhorar os nossos processos. É uma jornada que eu diria que é de uma década e a gente ainda está construindo ela. E Fábio, até pegando carona também de tudo que o Valério disse, não tem uma barra de prata. Mas pegando um pouco do exemplo dele, até de todas as transformações que você também participou, tem algum script que dá para ser seguido, pelo menos?

9:55Roberto Valério: Ali algum, vamos falar assim, os ingredientes básicos ali na receita? Sim. Olha, primeiro, em relação à bala de prata, eu viajo muito para o exterior e eu diria que toda semana um cliente meu, seja na Europa, nos Estados Unidos, me pergunta, Fábio, eu estou atrás de uma, duas, três iniciativas que representam 80 % de uma transformação. E eu falo, olha, eu nunca vi e possivelmente nunca verei uma bala de prata numa transformação. E aí no nosso estudo a gente olha as 30 % das transformações que tiveram sucesso e a gente estatisticamente chega à conclusão seguinte, que 56 % do valor de uma transformação de sucesso vem de iniciativas granulares, bem pequenas, que individualmente representam menos de 0 ,5 % total.

10:36Roberto Valério: São as iniciativas do trainee lá de Santarém, do coordenador lá de vendas, do operador de máquina. Essas iniciativas combinadas é que fazem a diferença. aquela frase de grão em grão a galinha enche o papo é válida para uma transformação transformação eu brinco que ela é feita de rochas grandes, médias e pequenas e essa combinação é que tem sucesso eu diria que como ingredientes básicos André, vários, primeiro é trabalhar performance, mas também a questão cultural de mudança de mentalidades e comportamentos e capacitação, acho que isso é fundamental segundo é criar um modelo operativo que faça com que a empresa saiba executar bem, porque o segredo, como eu falei, não está em gerar ideias, mas enfim, criar uma máquina de execução.

11:21Roberto Valério: Terceiro, colocar um objetivo ambicioso, e perseguir esse objetivo de forma disciplinada. Tem um equilíbrio de iniciativas de custo com iniciativa de receita. Eu não conheço nenhuma empresa que cresceu de forma excepcional e não fez o trabalho de casa de custos, também não consegui chegar à conclusão, havia uma empresa que fez um trabalho de custos excelente, chegou à excelência. Então, equilibrar a questão de top line e bottom line é importante.

11:46Fábio Stul: E Valério, vocês tiveram que fazer essa transformação dentro de um público, um mundo de funcionários de 25 mil pessoas. Como fazer essa transformação, chegar até a ponta, chegar no professor, chegar ali no atendente também de uma universidade, de uma escola? Tem algum case, algum exemplo que você acha que demonstra bem esse trabalho de tantos anos, de quase uma década, que vocês têm feito? Eu acho que tem alguns bons exemplos, André. Acho que o primeiro, a gente criou um modelo para despertar o espírito de dono dentro da organização, que é bem importante. Primeiro, constituindo um grupo de sócios, que são pessoas que têm ações da empresa, somos mais ou menos 70 pessoas, que se reúnem mensalmente e fazem discussões, são reuniões de pelo menos três horas, onde a gente fala sobre a realidade da empresa, quais são as oportunidades, quais são os problemas, quais são as dificuldades, abertamente, qual é a ambição que a gente tem como sócio da empresa e como é que a gente leva essa cultura de poder fazer mais com os recursos que a gente tem, poder atender mais clientes, mais alunos.

12:54Fábio Stul: Essa é uma maneira. Eu entendo que os 60 líderes da empresa, eu gosto muito de dizer isso, os 60 líderes da empresa podem fazer com a empresa o que quer que eles queiram, desde que seja, se ele for bem organizado, bem alinhado com o espírito comum, certamente essas 60 pessoas têm o poder de mobilizar muito os 25 mil funcionários. Esse é um exemplo. E certamente esses 60 sócios fazem suas reuniões, fazem seus rituais, fazem suas visitas a campo, visitam os clientes e mostram através de exemplos quais são as atitudes, quais são as coisas que a gente espera. Outra coisa é proximidade. Eu, por exemplo, já fiz mais de 70 all-hands com os nossos times.

13:36Fábio Stul: Também são encontros mensais, de pelo menos uma hora e meia, onde eu convido muita gente da empresa, iniciativas como essas que o Fábio comentou, então, um coordenador de curso que ganhou uma premiação numa determinada localidade, alguns dos nossos líderes que empreenderam algum projeto novo, alguma iniciativa diferente, muito mais para showcase o que as pessoas estão fazendo e despertar nesses 25 mil colaboradores, e, puxa, então, nossa empresa tem esse espírito, essa abertura para o intraempreendedorismo, essa abertura para fazer a diferença, para criar um espírito, uma vontade de pertencer à organização e um orgulho muito grande de trabalhar.

14:14Fábio Stul: Então, aqui tem dois extremos, um mais focado em lideranças, mais no alto nível, mas também exemplos de trazer a ponta para a realidade de uma comunicação que é feita ao vivo, a gente tenta buscar os 25 mil colaboradores para trazer essas comunicações. Visitas também às unidades, não só aquela visita de médico, mas estar lá com a escuta aberta, ouvir e tentar descobrir naquele momento quais são as coisas que a gente pode fazer diferente. Um líder dentro de uma visita a campo tem muita força, porque às vezes eles têm dificuldade de mover alguma coisa que é simples, mas um gerente, um diretor ou um vice-presidente conseguem ajudar de muitas maneiras.

14:56Fábio Stul: Então, acho que o exemplo, sem dúvida, empurra, traz as pessoas para isso. acho que a gente trabalha numa indústria onde as pessoas André, tem muita vontade de fazer diferente tem muita vontade de realmente entregar valor pro aluno entregar valor pra escola, entregar valor pra Secretaria de Educação, isso é algo que acho que a gente faz muito bem culturalmente e mobiliza muito as pessoas

15:18Roberto Valério: E André, se me permite complementar o que o Valério falou, que eu acho que foi um ponto importante as empresas se transformam se somente se as pessoas se transformarem e mudarem E isso acontece quando quatro coisas acontecem. Primeiro, que as pessoas entendem o porquê da mudança. E não adianta dizer, ah, porque o meu acionista tem que ter mais retorno. Então, a gente brinca que é importante criar uma história da transformação que toque não só a cabeça, mas o coração dos colaboradores. E, tipicamente, isso se envolve com um propósito, que é melhorar a educação no Brasil, por exemplo, para que o professor, o coordenador, o gerente da filial, de fato, pensa e age como dono, você tem que ter uma história por trás disso, que vai muito além de melhorar a parte financeira.

16:04Roberto Valério: O segundo componente é o role modeling. Não adianta pedir que um colaborador haja de forma diferente se o CEO, se a diretoria, ou o chefe, ou o par, está agindo da mesma forma anterior. Então, o role modeling é muito importante. O terceiro é capacitação. Às vezes o colaborador quer mudar, mas não sabe. Então, a parte de treinamento, de ferramentas de capacitação são importantes. E, por último, os incentivos. E aí quando eu falo de incentivos, incentivos financeiros, mas também não financeiros, que às vezes são até mais poderosos, o Valério comentou aqui, de celebrar colaboradores de tempos em tempos que estão fazendo algo diferente, pensando e agindo como dono.

16:37Roberto Valério: Então a combinação desses quatro fatores eu diria que são importantes na parte soft da transformação que fazem a diferença.

16:43Fábio Stul: E acho que para complementar, para trazer concretude para esse propósito, para essa visão que mobiliza, o propósito da Cogna é impulsionar as pessoas a construírem uma melhor versão de si, pessoas e organizações. porque a gente atende também escolas, o setor público. Então veja que quando a gente diz isso, e dentro da empresa nós dizemos, puxa, não importa em que momento a pessoa se relacionou com a Cogna e com qual produto. Pode ter sido no Red Balloon aos 4 anos de idade, pode ter sido no ângulo vestibulares aos 16, pode ser na Anguera aos 35, aos 40 anos numa pós-graduação, mas a partir daquele momento que a gente encontra essa pessoa, é nosso propósito ajudá-lo a construir uma melhor versão de si.

17:25Fábio Stul: E depois que ele fizer o Red Balloon, o que mais essa criança pode fazer? Depois que esse profissional fizer uma pós-graduação, quais são as outras alternativas? O que o mercado de trabalho oferece e como é que nós podemos colocar essas ofertas, essas oportunidades de trabalho à disposição dessa pessoa? Às vezes ela não tem todos os skills, mas será que com um curso a mais ela se gabarita para participar de uma seleção onde ele pode ganhar 30 % a mais? Então, quando você apresenta esse propósito para as pessoas, as pessoas dizem, puxa, mas então abriu-se uma oportunidade enorme. A gente não está só vendendo um sistema de ensino, nós estamos entregando uma solução para uma criança ou para um adulto.

18:05Fábio Stul: Como é que a gente pode desenvolver isso? As ideias começam a aparecer, os times começam a colaborar, as reuniões começam a fluir, as entregas começam a acontecer. Isso é muito bonito de ver. E acho que, sem dúvida, a Cogna tem o privilégio de ter um propósito que é muito mobilizador. Fábio, eu queria voltar no assunto entre a diferença de uma transformação de fato para um turnaround, porque a gente vê muitas empresas passando por esse momento, vamos transformar quando a situação não está boa. Esse acaba sendo o melhor caminho ou uma transformação e que realmente vai dar resultado é aquela quando você não está no desespero.

18:43Fábio Stul: Eu queria que você me explicasse um pouco essas diferenças de conceitos.

18:47Roberto Valério: Olha, eu diria que é razoavelmente fácil para uma empresa que está em dificuldade financeira operacional se transformar, porque ela tem uma necessidade, né? Em inglês tem o termo burning platform, tem uma plataforma em chamas, então ela é impulsionada a fazer mudanças. Eu diria que no mundo de hoje, qualquer empresa tem que estar pensando no próximo passo. A gente está passando por uma transformação na sociedade que eu diria que talvez é a maior nos últimos 100 anos, desde a eletroficação da economia, que é uma das maiores na história da nossa sociedade, da humanidade, que é esse advento da inteligência artificial, que veio para ficar.

19:24Roberto Valério: Eu tenho alguns dados aqui, as sete maiores empresas do mundo hoje não existiam há 50 anos atrás. Algumas não existiam há 30 anos atrás. A vida média de uma empresa que faz parte do S &P 500 hoje é 15 anos. Ela era há 30 anos, década de 80, era 50 anos, década de 50. O tenure médio de um CEO nos Estados Unidos, que era 15 anos, passou para 10, 7, hoje é abaixo de 5. Em vários setores, o market share de entrantes digitais, em 3 a 5 anos, chega a 20%. A gente comentou aqui no Brasil, um setor altamente concentrado, profissional regulado como banco. Quem imaginar que Nubank, que foi fundado em 2012, 2013, hoje já tenha 100 milhões de clientes, que seja uma das três maiores empresas privadas do Brasil na Bolsa, e que tem um lucro que no varejo vai ser maior do que alguns bancos estabelecidos já há muitos anos.

20:18Roberto Valério: E cada setor, em cada geografia, tem o seu Nubank. Então, eu diria que à luz disso, a gente está vivendo um terremoto de escala 9 no mundo dos negócios, escala 9 da escala Richter. Qualquer empresa precisa se transformar. Eu escuto muito falando, ah, Fábio, mas a minha empresa está bem, a lucratividade está ótima, estamos crescendo. Ah, mas a minha empresa se transformou dois anos atrás. É quase que está vindo um terremoto de escala 9 e eu falo, ah, eu tô com colesterol bom, faço exercício todo dia. Não basta. Eu diria que toda empresa hoje precisa fazer um exercício e falar, bom, o que eu poderia fazer melhor?

20:51Roberto Valério: E aí cabe aos líderes, aos CEOs, ao N-1, ao Conselho de Administração, de fato, provocar essa discussão. Porque, fazendo a metáfora com tênis, o Valério gosta de tênis, esses caras, Nadal, Federer, Djokovic, chegar no número um não bastava. Realmente pensar, bom, como é que de fato eu consigo me manter número um e evoluir à frente de um terremoto que está chegando de uma competição acirrada.

21:15Fábio Stul: E Valério, você que já comentou um pouco, mas eu queria que você adentrasse um pouco mais nesse assunto, que diferenciar esse turnaround da transformação atual. Qual que está sendo mais desafiador? E o que está fazendo vocês se transformarem? Até o terremoto que o Fábio comentou, a inteligência artificial está mudando completamente. Esse é o principal fator ou não? Vocês veem ali a educação como um todo mudando também? Pegando o gancho do que o Fábio falou, Eu acho que o turnaround foi mais desafiador no sentido de mais difícil, de precisar de mais coragem. No entanto, a transformação que a gente vive hoje é mais entusiasmante, só que, ao mesmo tempo, ela é contínua.

21:53Fábio Stul: Eu tenho essa mesma percepção que o Fábio. A gente parece que a transformação nunca termina, porque nós estamos sempre descobrindo alguma coisa nova, vendo que alguma coisa no modelo operacional pode ser melhor, que a cultura evoluiu, mas ainda falta parar uma determinada aresta. mas eu não vejo como um desafio difícil eu vejo como uma oportunidade de estar sempre rediscutindo, de estar sempre repensando acho que o mundo dos negócios traz muitos grandes exemplos de coisas inspiradoras que muitas vezes a gente vê a entrevista de um grande executivo ouve algum podcast e diz, puxa, aqui tem uma boa ideia que pode ser aplicado e isso na minha visão faz parte da transformação de uma empresa que tem sempre essa ambição de querer fazer mais eu gosto muito dos exemplos desses grandes atletas, mesmo os grandes atletas de basquete, que é algo que a gente busca muito dentro da Cogni.

22:46Fábio Stul: Eu também faço essa reflexão em muitos momentos, como a gente busca inspiração, vontade e energia para continuar transformando. E Fábio, até pegando um exemplo que você comentou, de que tem muitos empresários, muitas empresas que falam assim, não, já estou com a minha margem de lucro estabilizada, o negócio está indo para o caminho certo, já me transformei. Mas quando perceber que é preciso continuar essa transformação, ter essa transformação contínua, ainda mais pensando que essas grandes transformações, como você mesmo começou, começam pequenas. Onde estão essas respostas? Porque acho que é difícil até mesmo para um empreendedor, para um executivo entender o tamanho dessa transformação.

23:28Roberto Valério: Boa pergunta, André. Olha, comentei lá no início que 70 % das transformações fracassam, 30 % têm sucesso. Desses 30%, tem um grupo pequeno, eu diria que 5%, que são verdadeiramente excepcionais, que entregam um valor desproporcionalmente maior. E quando a gente tenta entender a razão, é que os líderes, de fato, eles não se contentam em fazer melhor. Eles se contentam em constantemente renovar. Eles encaram a transformação, como o Roberto falou, não como um fim, não é um projeto. É um meio para a empresa constantemente se renovar. Vou fazer a metáfora com o tênis, um atleta de alto desempenho, não adianta ter uma direita boa, ele quer ter um backhand bom, ele quer ter um topspin bom, ele quer sacar bem.

24:14Então a busca da excelência multifacetada em vários aspectos é importante.

24:21Roberto Valério: E o que eu vejo, muitas empresas começam com o seguinte exercício, falam, se um investidor novo, seja um private equity, qualquer investidor, fosse comprar minha empresa hoje, qual o potencial pleno, qual o valor que ela atribuiria à minha empresa? E esse exercício, ela fala, bom, eu vou pegar as melhores práticas, não só do meu setor, mas de outros setores, nas várias funções. Ela calcula um potencial e fala, bom, eu quero chegar nesse potencial em 2, 3 anos. E muitas delas falam, puxa, usando tecnologia, para de fato chegar e virar melhor prática. Então, empresas que constantemente fazem isso, e envolvem os colaboradores, né?

24:57Roberto Valério: Ligando com o propósito pra atingir essa ambição, normalmente elas têm mais sucesso que as demais.

25:03Fábio Stul: E, Valério, até vocês, durante essa transformação, durante o turnaround, vocês têm ali até um grau maior de dificuldade. Isso é uma empresa de capital aberto, então analistas estão ali vendo toda hora a empresa, acionistas ali cobrando vocês. Eu queria entender, assim, porque você até falou no começo da conversa de uma ambidestria, né? Que vocês têm que entender. fazer algo que está sendo transformacional, mas ao mesmo tempo tem que continuar entregando resultado. Como fazer essa mágica? Como você consegue equilibrar esses resultados? Como definir tanto o investimento do meu tempo, do meu dinheiro vai para esse lado, tanto vai para esse outro?

25:42Fábio Stul: Como fazer esse equilíbrio? No caso da Cogna, a gente se organizou de uma maneira onde os negócios core pudessem continuar crescendo, então dando oportunidade para que os líderes do negócio core tivessem autonomia para construir hipóteses e construir iterações até que os negócios acelerassem mais do que a média, mas ao mesmo tempo buscando competências que já existiam dentro da empresa que podiam ser de alguma forma o início de um novo negócio. Então eu dou um exemplo, o nosso negócio de franquias de escolas bilingue, que é o Start Angulo, ele vem de duas competências que nós tínhamos dentro de casa, Uma é gestão de franquias e a outra é um sistema de ensino ângulo que tinha um potencial de aprovação muito grande.

26:25Fábio Stul: Afinal de contas, a aprovação do vestibular é uma das grandes competências que a gente entrega. Juntamos essas duas competências e criamos um produto novo. A mesma coisa os produtos de solução que são recuperação de aprendizagem para secretarias de educação de estados e municípios. Nós somos uma das maiores editoras do mundo. Tínhamos uma competência lá muito grande. as secretarias de educação precisavam de uma customização de produto, não bastava um livro generalista, precisava ser customizado para a dificuldade daquele grupo de alunos, nós construímos esse produto. Ou com iniciativas como o EduqueBank, que nós fizemos um pequeno investimento numa startup, numa fintech que atua no setor financiando escolas, para aprender, porque essa não era uma competência que nós tínhamos dentro de casa, era uma competência de bancos e nós somos uma empresa de educação, investimos por quatro anos nessa startup, até o momento que a gente disse, puxa, agora a gente já entende como funciona esse negócio, vale a pena a gente ser o controlador dessa operação e usar essa competência que a gente desenvolveu para aplicar dentro do ecossistema que a gente tem dentro da Cogna.

27:33Fábio Stul: Então, isso não foi em detrimento do CORE, porque o CORE, tanto a graduação quanto os sistemas de ensino e os livros, continuaram crescendo duplo dígito, entre 10 % e 15%. Então, acho que a transformação que a gente fez foi olhando as duas coisas, o core, mas também os novos negócios, não partindo de coisas que a gente não conhecesse, ou alguma coisa que a gente já tinha dentro de casa, ou alguma coisa com pequeno investimento para experimentar. Eu dei o exemplo aqui do EduqueBank que funcionou, mas teve vários que não funcionaram. Educação corporativa, por exemplo, foi um que a gente tentou e desistimos.

28:05Fábio Stul: Educação para o mundo da tecnologia, especificamente, foi um que nós investimos, mas já era muito tarde no tempo, já tem outros players muito mais estruturados, então não investimos. Só para dar alguns exemplos aqui. Também é importante saber quando sair, e não continuar insistindo num erro, não necessariamente um erro, mas como você falou, chega atrasado em determinado segmento. Mas isso é muito difícil, André, porque muitas vezes a gente se apaixona pela tese, acha que tem um potencial, enxerga um mercado endereçável, interessante, quer atuar naquele setor, precisa muita disciplina realmente.

28:36Roberto Valério: E André, eu não posso resistir, você falou de ambidestria que é um termo que o Valério fala muito eu lembro do Nadal a metáfora com esporte, Nadal é famoso pelo seu canhoto jogador de tênis, mas de fato ele é destro, muita gente não sabe disso, e ele desenvolveu essa ambidestria desde cedo ele falou, olha, quando era ele fala que o tio dele, o Tony, incentivou ele a bater com as duas então acho que é muito importante isso e pensando no Nadal, algumas coisas que eu trago paralelo com o mundo das empresas em transformações. Primeira, resiliência. Talvez seja o jogador mais resiliente da história não só do tênis, mas do esporte.

29:13Roberto Valério: Então a resiliência é importante porque problemas vão acontecer numa transformação. Segundo, excelência na execução. Nadal fala, puxa, eu quero bater de meu forehand, meu backhand, tem que ser impecável. Como a gente falou, o problema não é saber o que fazer, é como fazer. E terceiro, é equilibrar o que eu faço bem hoje com coisas novas, com a reinvenção. Então ele é o rei do saibro, mas ele queria porque queria ganhar o Wimbledon, ele não podia ser um dos melhores da história sem ganhar o Wimbledon, e tinha o Federer que era o rei de Wimbledon, e ele falou, ele estudou e falou, bom, ele encontrou um jeito de bater o Federer no Wimbledon, que era jogar com top spin, fundo da quadra na esquerda do Federer, que o Federer ficava bem incomodado com isso, então, trazendo o paralelo para uma das empresas é ter resiliência, é executar bem o que as empresas fazem hoje, mas constantemente pensar como eu posso reinventar o meu negócio e fazer coisas novas melhores.

30:08Fábio Stul: continuando no assunto reinvenção eu quero puxar para a reinvenção na educação, Valério se a gente fosse falar de educação há 5 anos seria um assunto completamente diferente do que a gente está vendo agora obviamente com o impacto da inteligência artificial e se a gente fala daqui 5 anos também vai ser um papo provavelmente muito diferente como isso está afetando o presente e vamos falar um futuro de curto prazo da Cogna acho que o presente afeta todas as organizações e a Cogna também no que se refere mais à eficiência então como é que os processos os sistemas se tornam mais eficientes usando inteligência artificial e então esse do lado de negócios, do lado da educação, acho que existe vários cenários que são diferentes não é uma resposta simples de dar em poucos minutos, mas acho que é importante dizer que a educação hoje em dia está presente dos dois de fato aos 100 anos porque a gente vai ter que constantemente estar aprendendo alguma coisa.

31:08Fábio Stul: Nós vamos ter provavelmente duas ou três profissões até o final da vida. O mundo está se transformando constantemente. Então, aprender e aprender a aprender são ferramentas muito importantes. Partindo desse princípio, eu separaria, e as discussões sempre são em dois blocos, dizendo, puxa, mas a educação vai ser transformada porque não é necessário mais educação. Você pode entrar num LLM e fazer suas perguntas e as respostas vêm. Sim, mas isso para um pequeno grupo de pessoas que sabem exatamente quais são as perguntas, sabem exatamente onde querem chegar, sabem exatamente quais são os próximos passos e conseguem construir uma jornada produtiva, rápida, para os pontos que realmente são importantes.

31:49Fábio Stul: Então, eu acho que o mundo da educação está se transformando, primeiro porque não é mais transmissão de conhecimento. O conhecimento, de fato, está público e qualquer um pode encontrá-lo. A educação é cada vez mais a construção da jornada, entender quais são os pontos importantes. Então, vou te dar um exemplo. Hoje, dentro da Cogna, a gente trabalha duas frentes. A primeira é quais são as competências que o mundo do trabalho exige hoje. Para isso, a gente crola a internet a cada seis meses, vê todas as vagas que existem no Brasil, quais são as competências que as empresas estão contratando, ajustamos o nosso currículo e dissemos bom, então estamos formando os nossos alunos do ensino superior segundo as competências do mercado de trabalho atual mas quais serão as competências de 5 anos?

32:33Fábio Stul: puxa, então agora é uma outra discussão a gente se envolve em muito estudo lê muitos papers para dizer puxa, essas são as competências do futuro e de que forma a gente vai testando então a gente não muda necessariamente tudo mas percebe algum movimento de um semestre para o outro de mudanças de competências a gente ajusta eu vou te dar um exemplo bem prático até bem pouco tempo atrás as vagas do mundo de tecnologia elas eram de developers, desenvolvedores. Hoje eles são arquitetos de solução e o job description já pede competências que são diferentes, não são competências de construção de código, são competências de articulação de uma série de soluções para entregar uma aplicação que seja produtiva.

33:15Fábio Stul: Então isso acho que, então para resumir a minha ideia, eu acho que as empresas de educação e nós na Cognum, nós estamos nos organizando para ser um curador, para ser um mentor, para ser um guia, estando sempre um passo à frente do mercado e tentando trazer o mais recente. Eu dei um exemplo aqui, obviamente, de pessoas mais velhas, mas a mesma coisa é válida para uma criança. O que a criança está estudando na escola hoje são as competências que vão precisar no futuro e a educação tem três pilares principais, que é o conhecimento, a habilidade e depois as competências socioemocionais. O do conhecimento a gente não precisa focar tanto, mas as outras são muito importantes nesse desenvolvimento.

33:59Fábio Stul: E Fábio, pegando um pouco do seu lado de McKinsey, porque muito se fala de inteligência artificial agora, como um aliado muito grande de produtividade, vamos aumentar a eficiência, mas como que fica uma situação, a gente tem até o exemplo aqui da Cogna, que está tendo que fazer grandes mudanças de maneira acelerada, porque o mundo está mudando muito rápido, quanto que, como que essas empresas devem agir quando esse tipo de tecnologia, agora, inteligência artificial, está reinventando completamente o negócio? Porque é isso, o que você faz hoje necessariamente vai servir para amanhã, literalmente.

34:37Roberto Valério: Olha, primeiro, André, é interessante, porque volta e meia eu sou procurado por executivos que falam Fábio, eu gostaria da ajuda de vocês para desenhar minha estratégia de inteligência artificial. Eu falo, olha, desculpa, mas acho que a pergunta não é apropriada, né? Porque não deveria existir uma estratégia de tecnologia ou de inteligência artificial, né? Há uma estratégia da empresa, e as empresas deveriam se fazer a pergunta como é que eu posso usar tecnologia e inteligência artificial para potencializar essa estratégia, né? Então acho que é o primeiro passo importante, é uma mentalidade importante.

35:07Roberto Valério: A tecnologia e a inteligência artificial é um meio para chegar a um objetivo, não é um fim, né? E aí quando a gente pensa em valor, eu diria que 5 a 10 % do valor, advindo de inteligência artificial, generativa ou não, vem do engajamento de baixo para cima, ou seja, o colaborador fazer melhor as atividades do dia a dia, ser mais produtivo, isso é 5 a 10 % do valor. Eu diria que uns 20 % do valor vem da inteligência artificial, ajudar as empresas a buscar a nova fronteira de eficiência de produtividade comercial e operacional, ou seja, melhorar o processo de compras através de tecnologia, melhorar o processo de precificação, melhorar o processo de supply chain, isso dá 20 % do valor.

35:52Agora, 70, 75 % do valor vem da reimaginação de processos,

36:00Roberto Valério: de fim a fim, ou seja, quais são os processos-chave de uma empresa, aqueles que trazem dores ou de fato são gargalos importantes para a empresa. Aí pensar como a inteligência oficial pode ajudar as empresas a redesenharem, que aí isso é para otimizar as partes, mas otimizar o todo. Vou dar um exemplo de uma empresa de call center na Europa, com 5 mil colaboradores, tinha um problema grande, não só de custos, mas de atendimento ao cliente. A empresa, ao invés de otimizar pequenas partes, falou, como é que eu redesenho o meu processo inteiro de atendimento ao cliente? de fim a fim. E com isso a empresa conseguiu ter uma satisfação maior dos clientes, ela conseguiu ter uma eficiência maior, os 5 mil colaboradores viraram muito menos, o tempo de resposta, a velocidade foi muito melhor e o coeficiente de erros menor.

36:51Roberto Valério: Então eu diria que o meu grande pensamento para as empresas é sim, democratize a inteligência artificial para que os colaboradores usem melhor o seu dia a dia, sim, utilizem inteligência oficial e tecnologia para aumentar a produtividade, mas pensem em como reimaginar os processos fim a fim, os processos-chave fim a fim.

37:12Fábio Stul: E, Valério, como que vocês, dentro da Cogna, estão vendo toda essa discussão? Porque vocês têm que fazer isso com os colaboradores de vocês, pensando no TED administrativo e tudo mais, mas os professores que vão passar esse conhecimento para os alunos, e vocês têm que entender que os alunos querem também. O que mudou já, por exemplo, na sala de aula, para vocês conseguirem realmente passar toda essa transformação que a gente está passando pelo mundo? Só pegando o gancho do Fábio, acho que a gente viveu, desde 2023, quando a gente começou a usar especialmente inteligência artificial nos nossos processos, a gente viveu esse primeiro momento, que era muito de fazer pequenos projetos, que ganhavam 20%, 30 % de produtividade, a gente até se surpreendia, mas não transformavam.

37:57Fábio Stul: A gente não transformava um processo inteiro, ou não transformava uma experiência inteira do cliente, uma experiência completa do professor. A gente está vivendo, André, exatamente esse momento. Ou seja, a gente tem, para usar as palavras do Fábio, o processo de democratização, que é capacitar professor, capacitar executivo, capacitar líder, para que eles possam usar as ferramentas no dia a dia, ganhar produtividade no que eles fazem no dia a dia. Mas a gente tem um trabalho muito grande, que é orquestrar um processo ou uma jornada de ponta a ponta. Então, vou dar dois exemplos aqui. Toda jornada de crescimento do ensino superior está sendo repensada agendicamente.

38:36Fábio Stul: Toda jornada editorial de construção de livros está sendo repensada usando várias ferramentas e soluções que são agênticas também, outras não, mas não é um determinado líder de uma parte do editorial que está se transformando com inteligência artificial, é o processo completo. Para responder a sua pergunta direta, por exemplo, hoje os nossos professores, aí sim como experiência, os professores de educação básica, se ele usa o sistema de ensino PH, ou Pitágoras, ou Anglo, ele consegue montar toda uma programação para o semestre, para o mês, para o dia ou para a semana. Então, qual é o meu plano de aula?

39:13Fábio Stul: Quais são os exercícios que eu vou dar? Quais são os conteúdos que eu vou já disponibilizar para os alunos dentro do ambiente virtual para que eles possam estudar? Qual é o dever de casa? Eu preciso de uma ilustração específica, porque na última aula não ficou claro para os alunos a inundação do Nilo, por exemplo, na época da inundação, quero fazer isso. Tudo isso ele consegue fazer usando as nossas ferramentas de inteligência artificial, que obviamente exploram competências dos grandes LLMs, mas usando a nossa base de conhecimento, base de conhecimento de uma editora saraiva que tem quase 100 anos, de um ângulo que tem 70 anos, então a gente tem muito conhecimento que quando posto junto com essas ferramentas, tem ajudado muito professores, que foi o exemplo que eu dei, mas a mesma coisa com alunos, nos agentes de inteligência que os alunos já usam no dia a dia.

40:01Fábio Stul: Mas se você tivesse, por exemplo, uma folha em branco, pensando no melhor modelo desse contato com os alunos, que afinal são os clientes de vocês, pensando em uma instituição de ensino que já está sendo impactada completamente pela inteligência artificial, se você pudesse desenhar ali um formato, o quanto que a nova sala de aula seria parecida com a sala de aula que a gente está acostumado há décadas e décadas? Sem dúvida seria uma mistura de várias das soluções que a gente tem. Não há dúvida nenhuma de que as pessoas precisam ter o conhecimento, Então, algum processo onde ele absorva conhecimento é importante.

40:43Fábio Stul: Assim como o que a gente chama dentro de educação, metodologias ativas, onde ele vai usar aquele conhecimento para construir coisas, para problematizar alguma coisa, para discutir com pares, e aí, de fato, construir algo com base naquele conhecimento, desenvolvendo hábitos e atitudes, pensamento crítico, liderança, colaboração, quando envolve um trabalho que requer participação de outras pessoas. Então, quando a gente fala que esse é o arcabouço da educação, que isso precisa estar presente independente do formato, acho que a maneira como eu construiria, que é algo do que a gente tem feito dentro de casa, em pequenos pilotos para construir isso, é como é que eu faço a jornada de educação baseada e usando tecnologia.

41:26Fábio Stul: por que a tecnologia é importante? Porque para um engenheiro conseguir ser um bom engenheiro ele tem uma quantidade de conteúdos que ele precisa conhecer mas com certeza tem 50 % dos conteúdos que ele precisa ser muito proficiente então como é que eu crio uma jornada digital onde ele tenha acesso a todos os conhecimentos mas eu garanto que aqueles 50 % de conteúdos básicos derivada, integral, que qualquer engenheiro precisa que aquilo seja realmente muito bom, que todos os exercícios que ele se deparar, que use essas competências, ele seja proficiente. Então, é uma mescla de ter o conhecimento, depois aplicá-lo num caso real de construção, para que ele possa, de fato, sair com o aprendizado completo, possa ir para o mercado de trabalho e o seu chefe, o seu empregador, diga, puxa, esse menino chegou aqui, ele já entrou jogando, ele sabe o que precisa fazer, eu dou um desafio, coloco uma proposta para ele que eu preciso de alguma ajuda, e ele já me vem com a solução, porque ele juntou o conhecimento, sabe como trabalhar as soluções e a gente deu as competências que são as essenciais para ele.

42:31Fábio Stul: Isso era impossível ser feito antes de cloud, onde você tem uma quantidade de dados que você pode trafegar em real time muito grande e de inteligência artificial que permite customizar conteúdos e apresentar conteúdos em formatos diferentes para que a gente garanta que aqueles conteúdos que ele precisa ser proficiente realmente ele possa ser com diversas experiências. Antes isso era caríssimo, impossível de fazer e hoje muito mais prático.

42:59Roberto Valério: André, só complementando o que o Valério falou, quando a gente pensa em inteligência artificial, a reimaginação de jornadas de ponta a ponta, que eu acho que é onde está 70, 80 % do valor de uma transformação, eu penso em três vetores. Eficácia, fazer melhor. Eficiência, fazer com menos recursos. e tempo, fazer mais rápido. E acho que hoje é um paradigma ter que escolher isso. A inteligência artificial propõe, possibilita que as empresas consigam trabalhar e melhorar os três vetores ao mesmo tempo. Então você fez a pergunta para o Valério da sala de aula, como o aluno pode aprender melhor, mais rápido e com menos recurso por parte da empresa.

43:42Roberto Valério: Isso vale para uma varejista com uma loja, vale para a modernização de um sistema legado de uma empresa, como é que eu modernizo o sistema usando agentes de forma mais rápida, evitando erros, minimizando erros e tendo mais eficácia então eu acho que eu convido as empresas a pensarem nesses três vetores em como melhorar os três ao mesmo tempo e não um a revelia de outros

44:03Fábio Stul: e Fábio, até aproveitando em outros episódios aqui do MaxiTalks a gente vem falando que a inteligência artificial de repente seja a última saída para a produtividade no Brasil, já que a gente já perdeu o boom demográfico, e a gente sabe que pra aproveitar isso a gente vai precisar de pessoas cada vez mais qualificadas pra realmente conseguir puxar ali o melhor resultado desse tipo de tecnologia vendo o que você acompanha nas discussões, seja público, privado, a gente tá conseguindo aproveitar esse bonde da inteligência artificial, ou ainda é muito cedo pra falar?

44:40Roberto Valério: Eu acho que é cedo pra falar, eu diria que o Brasil tem muito potencial o executivo brasileiro o empreendedor brasileiro ele trabalha no ambiente de volatilidade, de incertezas que acho que é um ativo super importante independente de crise independente de quem ganha eleição o brasileiro está acostumado a navegar no ambiente volátil coisa que a gente não vê em outros mercados se a gente pensa em alguns setores por exemplo o banco o nível de profissionalismo e até de uso de tecnologia muito acima de outros mercados desenvolvidos, né? Então eu posso elencar vários fatores aqui que permitem que o Brasil de fato possa dar um salto, né?

45:25Roberto Valério: Eu diria que algumas barreiras, né? Eu quero mencionar uma que é como fomentar o empreendedorismo, né? É muito difícil empreender no nosso país e eu acho que isso seria um tema importante aí pra nossa sociedade discutir porque isso pode ser um destrave importante pra que o Brasil de fato aproveite esse momento.

45:42Fábio Stul: E Valério, para a gente encerrar, qual é o papel da Cogna com uma empresa de educação nesse processo de ajudar no ganho da produtividade? Vocês estão fazendo isso dentro de casa. Como educar novos líderes, educar novas pessoas que vão estar ali no mercado de trabalho também para ajudar o Brasil a sair dessa estagnação da produtividade que a gente vê há tanto tempo? Então, isso é uma coisa que a gente fala abertamente dentro da empresa, que é algo importante, que é a discussão da baixa produtividade da população brasileira na média. E a gente entende a responsabilidade da Cogna com o tamanho, com a dimensão que a gente tem, com a capilaridade que a gente tem.

46:19Fábio Stul: Por isso que os investimentos em tecnologia educacional, os investimentos em conhecimento com uso de dados, do que o mercado precisa para que a gente possa saber qual é o caminho mais curto, mais produtivo e mais eficiente para que o aluno aprenda o que ele realmente precisa fazer, na prática vai levar a um aumento de produtividade da economia, não tenho dúvida disso Fábio, complementar?

46:42Roberto Valério: Olha, eu queria fazer um fechamento de novo se me permite, trazendo a metáfora para o esporte e me recordando a tua pergunta sobre agora é o momento certo para se transformar, como eu falei a gente está num momento que eu diria único na história da nossa sociedade e humanidade e eu vou usar uma frase do Senna o Senna falava quando a pista está seca, quando está sol é difícil passar 15 carros numa corrida mas em chuva, quando está chovendo é factível, ele fazia isso com louvor e eu diria que hoje está chovendo está chovendo canivete com terremoto, terremoto grau 9 então eu acho que a hora de ultrapassar a concorrência, acelerar o carro é agora então convite para todos os empresários executivos de fato, pensarem como a empresa pode dar o próximo salto Valério, Fábio, muito obrigado pela conversa obrigado a você foi um prazer